2002年5月22日,在第八届“亚洲的未来”国际交流大会闭幕式上,张瑞敏向大家介绍了自己的SBU理念。之后,三洋电机的井植敏会长感慨道:“张瑞敏不但是中国的经营大师,也是世界的经营大师……海尔的‘SBU’和‘马上行动’对企业在未来市场竞争中取胜至关重要……日本企业应该学习海尔,也变成快马!”由此可见,张瑞敏的SBU理念已经逐渐被国外公司所接受,并准备效仿。
除了实际执行是SBU的一大难点,技术上遇到的难题也没有想象中那么容易解决。一是推行SBU之前要先分析岗位,实际就是对每位员工进行定位;二是民意调研的工作比较繁重。当时海尔的员工人数有3万多,即便随机抽样调查也不会发少于500张的调查表,这就意味着需要为调研和核算做大量的工作。
SBU真正实行之后,海尔每位员工的责任和创造空间都是相同的,自负盈亏,而且一旦亏损,就不能得到收入,最多只能向海尔集团借资,但为期最长6个月。面对机遇和压力,“要我做”还是“我要做”这两种不同的思想观念,注定会让不同想法的人走上不同的发展之路。海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是“我要做”的典型。