2002年5月22日，在第八届“亚洲的未来”国际交流大会闭幕式上，张瑞敏向大家介绍了自己的SBU理念。之后，三洋电机的井植敏会长感慨道：“张瑞敏不但是中国的经营大师，也是世界的经营大师……海尔的‘SBU’和‘马上行动’对企业在未来市场竞争中取胜至关重要……日本企业应该学习海尔，也变成快马！”由此可见，张瑞敏的SBU理念已经逐渐被国外公司所接受，并准备效仿。
除了实际执行是SBU的一大难点，技术上遇到的难题也没有想象中那么容易解决。一是推行SBU之前要先分析岗位，实际就是对每位员工进行定位；二是民意调研的工作比较繁重。当时海尔的员工人数有3万多，即便随机抽样调查也不会发少于500张的调查表，这就意味着需要为调研和核算做大量的工作。
SBU真正实行之后，海尔每位员工的责任和创造空间都是相同的，自负盈亏，而且一旦亏损，就不能得到收入，最多只能向海尔集团借资，但为期最长6个月。面对机遇和压力，“要我做”还是“我要做”这两种不同的思想观念，注定会让不同想法的人走上不同的发展之路。海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是“我要做”的典型。